Führungskultur in jungen Unternehmen der Multimedia-Branche-Lösungsans

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ISBN-13:
9783838631615
Einband:
Paperback
Seiten:
104
Autor:
Frank Ulrich
Gewicht:
161 g
Format:
210x148x7 mm
Sprache:
Deutsch
Beschreibung:
Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, Leuphana Universität Lüneburg (Wirtschaftsrecht), Veranstaltung: Prof. Dr. Deter, Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Bedingt durch das schnelle und starke Wachstum der New Economy ist es jungen Unternehmen der Multimedia-Branche kaum möglich, ihre Organisationsentwicklung dem starken Wachstum anzupassen. Aber das es in jungen Unternehmen der New Economy unkontrolliert zugeht, ist nichts Neues.' Gerade dieses kreative Chaos in Verbindung mit der Möglichkeit, etwas zu bewegen, ist für viele Menschen das Reizvolle der sogenannten Start-Up's (Neugründungen).Hierarchieebenen und Organisationsstrukturen werden oft als nicht zeitgemäßer Ballast eines Unternehmens gesehen . Zudem haben Kleinund Mittelunternehmen, auch in weit weniger dynamischen Sektoren, kaum Zeit für unternehmensstrategische Überlegungen und für geplante Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation. Volle Auftragsbücher werden mittelfristig ebenso zum Problem wie Umsatzeinbrüche. Alexandra Schiedt, Partnerin der Hein & Partner Unternehmensberatung GmbH in München, spricht in diesem Zusammenhang von dem Gründersyndrom.
Bis zu einer bestimmten Unternehmensgröße muss das kein Problem darstellen. Die Mitarbeiter kennen sich untereinander, jeder kennt sein Aufgabengebiet und weiß, wofür er oder sie arbeitet und welche Ziele das Unternehmen verfolgt.
Durch das branchenbedingte starke Wachstum der Unternehmen kann diese kreative und motivierende Atmosphäre schnell erstickt werden. Die anfangs oft unterschätzten organisatorisch erforderlichen Rahmenbedingungen eines schnell wachsenden Unternehmens werden mit jedem weiteren eingestellten Mitarbeiter komplexer. Gepaart mit der naiven Ansicht, dass E-Business-Unternehmen keine Hierarchien und
Strukturen benötigen, kann das durchaus den Konkurs für ein Unternehmen bedeuten. So zeigte das Beispiel der europäische InternetFirma Boo, die modische Sportbekleidung über das Internet verkaufte, dass eine tolle Internet-Site nicht ausreichend ist, um unternehmerisch weiter zu kommen. Es fehlten Strukturen, Prozesse und Management-Erfahrung.
Weiterhin erfassen die durchs Internet ausgelösten Veränderungen auch traditionelle Unternehmensstrukturen und erfordern damit andere Managementkonzepte. Der Wandel der Arbeitsorganisation von traditioneller funktionaler Arbeitsteilung hin zu prozessorientierten kooperativen Arbeitsformen stellt andere Anforderungen an Wissen und Kompetenzen. Gekennzeichnet ist dieser Wandel unter anderem durch eine Aufgabenintegration in Form von zunehmender Gruppenarbeit, Dezentralisierung, flacheren Hierarchien als in der Old Economy und Eigenverantwortlichkeit. So erscheinen die jungen Unternehmen der New Economy, gegenüber den traditionellen Unternehmen der Old Economy, auf den ersten Blick als Herausforderer in einem ungleichen Wettkampf, den die Medien ausgerufen haben. Dabei sind die Probleme der New Economy und deren Lösungsmöglichkeit auch für die Old Economy eine Chance zur Veränderung. Die Rolle der Gründer und Führungskräfte nimmt dabei eine zentrale Stellung ein, denn ihnen obliegt die Verantwortung für ein Unternehmen.
Besonders Jungunternehmer vernachlässigen oft ihre Aufgabe als Gründer und/oder Führungskraft: eine gemeinsame Vision für die Zukunft zu entwerfen und die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Die spezialisierten Mitarbeiter sind das wichtigste Anlagenkapital , über das die jungen und schnell wachsenden Unternehmen verfügen. Gehen sie dem Unternehmen verloren, droht schnell das Aus.
Zielsetzung dieser Ausarbeitung ist es, die Startphase von jungen Unternehmen der Multimedia-Branche zu untersuchen und die Probleme ihrer Gründer aufzuzeigen. Dabei werden grundlegende Unterschiede aber auch Gemeinsamkeiten zwischen traditionellen Unterneh...

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